Национальная Технологическая Инициатива: замысел, метод, промежуточные результаты

02.09.2015

Дмитрий Песков, директор направления «Молодые профессионалы» Агентства стратегических инициатив.

Сегодня в мире происходит тектонический сдвиг отраслей, рынков и образа жизни. К 2030 году современные передовые технологии станут привычными и повседневными. Если Россия не оседлает эту волну, то останется пассивным потребителем в мире, где господствуют американские IT-компании.

Сегодня в мире происходит тектонический сдвиг отраслей, рынков и образа жизни. К 2030 году современные передовые технологии станут привычными и повседневными. Если Россия не оседлает эту волну, то останется пассивным потребителем в мире, где господствуют американские IT-компании. Российские госкомпании и институты развития на сегодняшний день не имеют готовых моделей развития новых отраслей, тем не менее у нас есть отечественные чемпионы глобальной конкуренции – «Яндекс», ABBYY, Kaspersky, Evernote, «Транзас», «Р-Фарм».

В середине 80-х СССР вложился в массовую опережающую подготовку IT-специалистов под задачи информатизации Союза, но стране эти специалисты не понадобились. В 90-е годы сильные математики и физики были выброшены на открытый рынок. Так случилось, что в 90-е годы произошло сверхбыстрое развитие Интернета как новой отрасли. И эти люди с опережающими компетенциями на никак не регулируемом рынке смогли выстрелить на глобальном уровне или как минимум захватили национальный.

Шансов выбиться в лидеры на сформированном рынке, где господствуют владельцы стандартов, нет. Число примеров лидерства российских компаний на уже сложившихся рынках равняется нулю.

Ноль – это очень сильная цифра. Если у вас есть две, три, четыре или пять, вы можете обсуждать, много это или мало. Ноль – это убийственный аргумент. Это означает, что фактор здесь не случайный, но системный.

Базовую логику НТИ составляют пять вопросов: картина мира и отраслевая структура в 2035 году, место России в этом мире, траектория движения к этой цели, какие результаты нужно получить к 2018 году, какие действия нужно предпринять прямо сейчас.

Эта логика лежит в основе работы: сначала смотрим на 2035 год, потом возвращаемся в 2015-й и понимаем, что необходимо сделать к 2018-му, чтобы иметь основания планировать до 2035-го.

Тех, кто работает на реализацию НТИ, критикуют за «полеты в космос», а с другой стороны – за слишком узкую конкретику и отсутствие системного видения. В НТИ есть то и другое.

НТИ работает по методу гармошки. Сначала мы смотрим широко, а потом сужаем взгляд, и так много раз. Главное в этот момент – поймать «мелодию». Если «мелодию» поймали – все будет хорошо.

2035 год – это не космос, а всего лишь год, когда сегодняшние детсадовцы закончат вузы. И даже 2115 год, на горизонт которого смотрят отдельные рабочие группы, – это год, который могут застать наши дети. И мы несем ответственность за их будущее.

Что еще было год назад при обсуждении? Мы заложили ряд принципов определения траектории. Мы делаем ставку на лидерский и системный подходы в их сочетании. По отдельности они не работают. Государство не будет само целиком строить эти отрасли, оно должно открывать окно возможностей для компаний, которые готовы рискнуть деньгами, репутацией, готовы попробовать выстрелить на новых рынках. Лидеры рискуют, государство обеспечивает условия. И победят здесь наиболее сильные, приспособленные, везучие. Ориентироваться нужно на глобальный контекст, потому что ни в одной модели будущего самодостаточной, эффективной, независимой, закрытой российской экономики не существует.

Это было год назад. Дальше все начало развиваться быстрее. Президент объявил реализацию НТИ в своем послании Федеральному собранию в декабре 2014 года. Вышла масса поручений, на государственные институты была возложена ответственность за реализацию НТИ. В этот момент у меня появились сомнения в возможности реализации НТИ. Когда у одного проекта появляется восемь ответственных, то это даже не у семи нянек, а у восьми нянек – непонятно, без какого органа дитя.

Оказалось, что лидеры и чиновники смогли перешагнуть бюрократический подход, формальное отношение «любая новая инициатива – это обмен бумагами». В несколько циклов мы смогли договориться. Поэтому НТИ – это не набор бумаг, а общий взгляд на будущее людей, которые видят в нем себя. Если сохраняется это единое видение, то модель остается более устойчивой, нежели модель «набор согласованных документов».

Как выглядит НТИ сегодня?

В НТИ есть ряд приоритетов.

Еще раз из послания президента: в НТИ заложены передовые решения, которые потребуются для того, чтобы обеспечить национальную безопасность, высокое качество жизни людей, развитие отраслей нового технологического уклада. Грубо говоря, что мы будем продавать, когда продажа нефти окончательно потеряет смысл? Внутренний рынок слишком мал, ориентироваться можно только на экспорт, а это означает, что мы должны делать лучше других, чтобы другие у нас это покупали.

НТИ – это российские технологии с экспортным потенциалом.

Мы объединяем усилия не министерств, но проектных творческих команд и динамично развивающихся компаний.

Мы должны снять барьеры, понять, какая поддержка нужна командам для развития.

Так сложилось, что опыт преодоления барьеров у нас есть. Несколько лет мы реализовывали Национальную предпринимательскую инициативу, суть которой была в снятии административных барьеров, мешающих ведению бизнеса. В такого рода проектах всегда возникает вопрос: «А судьи кто?» Мы выбрали рейтинг Doing Business Всемирного банка, который точно неподконтролен российскому правительству или отраслевым лоббистам. За три года мы поднялись в этом рейтинге со 123-го места на 62-е. Это самый быстрый прогресс среди всех стран мира за этот период. И этот тренд мы сохраним. Никакие изменения не работают немедленно, они дают о себе знать с годами. В Бразилии мы боролись за право провести WorldSkills с Парижем и Шарлеруа и победили, несмотря на санкции и все остальное. Если мы хотим – мы можем побеждать и делать какие-то вещи лучше всех в мире.

В агентстве есть внутренний принцип: либо мы делаем лучше всех в мире, либо признаем свою слабость и учимся у лучших и самых сильных.

У нас появилась поддержка, энтузиасты, начала складываться сильная коалиция с РВК, Сколковским институтом науки и технологий, с Российским научным фондом, Фондом Бортника и многими другими структурами. Мы взаимодействовали не бюрократически, а как команда, работали над методологией и подходом к реализации НТИ.

Следующим шагом стала выработка критериев приоритизации, через которые не смогли бы прорваться лоббисты от каких-нибудь производителей резиновых тапочек, желающих выбить под свое производство научные разработки и средства фондов.

Мы выдвинули три гипотезы по рынкам НТИ:

1) они ориентированы на конечного потребителя (B2C);

2) они основаны на сетевом принципе (цепочка посредников заменяется на цепочку программных агентов, которые убирают стоимость транзакций внутри рынка);

3) планирование от будущего.

Эту логику удалось отстоять.

Матрица НТИ. Она не финальная. Мы собираем лучшие практики из отрасли информационных технологий, формулируем гипотезу и быстро ее тестируем. Задачи сходу создать достоверную модель будущего нет, мы создаем набор быстрых проверяемых гипотез, собираем обратную связь, тестируем, ищем команды, собираем коалиции и двигаемся дальше там, где есть результат.

Логика матрицы НТИ: слева девять рынков: транспорт, обеспечение базовых потребностей страны, наиболее революционных технологии. Называются «нэты», потому что добавленная стоимость создается там, где есть Сеть. Кто контролирует Сеть, тот контролирует добавленную стоимость. Кто сплел Паутину, тот и получает доход, держит стандарты и контролирует пространство.

Другой блок – технологии. Мы обнаружили, что для большинства рынков характерен один набор технологий. Одни и те же блоки технологий принципиально важны для, казалось бы, никак не связанных друг с другом рынков. На пересечении технологий и рынков возникают точки прорыва. Впервые за 25 лет появляется независимая от наблюдателя система приоритизации, которую можно наложить на любую деятельность.

Мы всегда ломаем голову, какую технологию поддерживать. Теперь все просто: если технология важна сразу для нескольких рынков, ее нужно поддерживать. Эта система с одинаковым успехом может быть наложена на венчурное финансирование, фундаментальные исследования, программы отраслевых научных разработок, программы трудового регулирования, школьного образования, кружков, на образовательные стандарты вузов.

Мы понимаем, что следующим шагом должны стать изменения государственных институтов, институтов развития, выращивание профессиональных сообществ, создание центров детского развития.

Мы понимаем, что в 20-летнем горизонте у нас мало шансов стать глобальными лидерами. Скажем честно, свою борьбу за право стать «цукербринами» многие из нас уже проиграли. Но ее не проиграли наши дети. С ними нужно делать вторую попытку, чтобы к началу XXII века нам не было стыдно.

Нужно менять подход к инфраструктуре и ресурсам, институту интеллектуальной собственности, подходы к инвестициям, создавать государственную политику в области стандартов, менять законодательство, систему подготовки кадров и образование.

Как это работает? Мы собираем с новых рынков предпринимательский запрос, ставим задачи по фундаментальным и прикладным исследованиям, делаем запрос на поддержку со стороны государственных и негосударственных институтов, запрос на необходимую инфраструктуру.

Сначала потребность из будущего, под которую предприниматели готовы рисковать, потом трансляция этих требований в систему государства и общества.

Мы поняли, что под эту работу нам нужно собрать вместе потенциальных лидеров – несколько сотен лидеров индустрии бизнеса, науки, государства. Мы не понимали, где взять эти мощности и как ими управлять. Мы создали форсайт-школу НТИ и в течение полутора месяцев провели экспресс-подготовку профессиональных модераторов.

Далее мы собрали 700 человек, обеспечили их целями, задачами, но лишили их свободы, погрузив на три корабля. Этот механизм сверхинтенсивной подготовки и выработки стратегической политики, насколько нам известно, не имеет аналогов в мире. Это наш «Форсайт-флот».

Мы объявили открытый отбор участников, чтобы получить тех, кому это действительно интересно. Я лично отсмотрел тысячи заявок.

На «Форсайт-флоте» собирались прообразы «карт». Мы понимали, что это не окончательные варианты, но мы верим в быстрый итеративный подход.

Рабочие группы сейчас учатся работать не в режиме недель, дней, а в режиме часов. Группы работают в режиме «Стаханов – Матросов». Пытаются на энергии лидеров рабочих групп закрыть все недостатки моделей управления институтами развития, которые есть в стране. Они пытаются опровергнуть правило, согласно которому быстро, качественно и дешево не бывает. На самом деле они работают бесплатно, а иногда и приплачивают. Это беззастенчивая эксплуатация, но мы очень благодарны тем, кто в этом участвует.

С «Форсайт-флота» мы вышли с «картами» по девяти рынкам, четырем тематическим областям. Всего 13 «дорожных карт» и около 200 инициатив.

Мы идем очень хорошими темпами, и только с такими темпами можно конкурировать. Вопрос сейчас в том, как сохранить этот темп на годы нашего «стахановского» движения.

Мы видим, как меняется позиция людей: год назад они говорили, что это все ерунда, полгода назад говорили: «Да, но…», а потом эти люди в течение месяцев переходят к участию в проектах.

Однако все это – менее половины НТИ. И это самая маленькая и скучная часть.

В аббревиатуре НТИ главный акцент на слове «национальная». Это означает, что государство, общество и бизнес работают вместе. Национальный проект – это общее решение всех этих групп. Первым темпом мы быстро движемся по работе с государством, но вторым темпом мы работаем над тем, чтобы инициатива была по-настоящему национальной.

В части, которая касается общества, мы обсуждаем совсем другие вещи: как перезагрузить кружковое движение в стране, как создать средства массовой адаптации к будущему – журналы, информационные ресурсы, проекты, конкурсы, олимпиады одаренных людей, – чтобы спускать НТИ на уровень регионов, университетов, школ, домохозяйств. НТИ должна туда проникать, забирать лучшее, собирать это в группы прорыва, чтобы двигаться вперед.

Мы видим НТИ как бабочку, где правое крыло – это про государство, а левое – про общество. Сейчас правое крыло больше, но мы будем очень тщательно работать, чтобы вырастить левое крыло, будем отдавать этому все силы, потому что государство само по себе проигрывает гораздо чаще, чем нация.

 

ВОПРОСЫ

Вы говорили про сетевой принцип как важнейший фильтр отбора рынков НТИ и приводили примеры российских компаний – глобальных чемпионов. Какие из них распространяют свою продукцию с помощью Сети?

Это не значит, что они распространяют свою продукцию с помощью Сети. «Яндекс» существует в Сети по определению. Evernote тоже. Для компании «Транзас» цифровизация – это базовый бизнес. Но я говорил о другом. Я не говорил о том, что это компании, которые задействуют внутри себя сетевой принцип, потому что, когда они появились, сетевого принципа в инфраструктуре не существовало. Инфраструктура была отдельно, Сеть была отдельно. Сейчас онлайн захватывает офлайн. По мере этого нашествия понятия отдельно выделенной виртуальной реальности исчезают. Сеть распространяется всюду. У нас нет сейчас готовой компании – модели, чтобы по ней сделать самим. В мире они есть. Мы смотрим на юбилизацию как базовую логику. Мы видим, как все игроки начинают использовать эти модели. Мы видим, как производитель тракторов становится «Убером».

Не получится ли, что этот фильтр отсеет что-то гениальное?

Если он настолько гениален, что может построить модель будущего без сетевого принципа, который он отрицает… Мы пытались это представить, обсуждали разные версии. Пытались представить, что это будет иерархическая структура. Один стратегически мыслящий чиновник сказал нам: «Пожалуйста. Главное – чтобы наши сети контролировали наши иерархии».

Как вы считаете, в каких областях к 2035 году наша страна может оказаться лидером?

Я считаю, что на всех девяти рынках есть шансы. Совершенно точно, что тяжелее всего будет в транспорте. А проще всего – там, где максимальна доля виртуалистики и минимальна доля государственного регулирования. Если аппроксимировать историю с Интернетом, то кандидат номер один – рынок NeuroNet.

На «Форсайт-флоте» работала группа TechnologyNet, и сегодня не совсем понятно, какое место она занимает в матрице НТИ. Могли бы вы прояснить позицию, чтобы группа могла сориентироваться и, если нужно, перестроиться?

То, что вырастает из группы TechnologyNet, – это технологическая основа для большинства других рынков. Группа совершенно точно нужна, и, по-моему, она развивается хорошо. Там тоже появилась компания, которая готова проводить на себе эксперименты. Группа или как минимум ее часть работает ежедневно, и мы видим результат. Вспомните про принцип гармошки. Объясню еще раз. Отдельные участники групп по понятным причинам негодуют, когда чувствуют, что их сносит на обочину. Они считают, что вперед пролезли промышленные лоббисты, которые борются за бюджетное финансирование и которых не интересует никакой 2035 год. Это не так, просто на текущем шаге «гармошка» сжата под конкретные шаги, а на следующем шаге снова растянется до взгляда в будущее. Сейчас мы не знаем наверняка, как будет выглядеть окончательный вариант технологической «дорожной карты», и именно на вас (группе TechnologyNet) мы ставим эксперимент. Если у вас все получится, по вашему пути пойдут другие. Но у вас не может не получиться, потому что без вашей группы все остальные просто не сдвинутся с места.

Аналогичный вопрос по группе FinNet.

Во-первых, группа уже выполнила свое предназначение. Она добилась конкретного результата практически немедленно после «Форсайт-флота». В публичных обсуждениях многие придерживались позиции, что биткоины и блокчейн-технологии в России не пройдут, потому что это якобы незаконно, Центробанк будет против. Однако после «Форсайт-флота» ЦБ изменил свою позицию, и президент публично заявил, что в биткоинах нет ничего страшного. Я поздравляю группу с выдающимся результатом.

Остается вопрос, как ее сконфигурировать. Группа должна быть предельно сильной, потому что в экономике 2035 года это станет важнейшим инфраструктурным элементом. Для FinNet следующим шагом должно стать создание фундаментальной модели, которая объясняет, как блокчейн-технологии встроятся в другие рынки, на что и как они будут влиять. Пока я такой модели не видел. Это серьезная проблема во всех «дорожных картах» – четкое видение 2035 года в одном слайде. Такой слайд пока есть только в FoodNet, они показали сеть и показали, как и почему там возникает бизнес в режиме жизненного цикла. Такое же должно появиться в FinNet. Коллеги, пространство открыто, за вас никто ничего делать не будет. Появился лидер – собирайтесь и делайте качественный продукт, мы подключимся и поддержим.

В модели управления НТИ есть революционный организационный момент. Главным ответственным по развитию рынка становится рабочая группа. Не АСИ, не РВК, не «Сколково» или кто-то еще, а рабочая группа. Она несет ответственность национального масштаба. Руководители и лидеры группы попадают в ситуацию, когда отстаивать свою позицию и побеждать придется на совещании с двумя вице-премьерами и пятью отраслевыми министрами. Это базовое требование к рабочим группам на старте. Оно заложено и в постановлении правительства России о том, как работает НТИ. Рабочая группа по уровню ответственности встает на один уровень с министерствами. Получается такое временное министерство будущего, которое регулирует новый складывающийся рынок. В прямом смысле слова. Проект «дорожной карты» подается рабочей группой и министерством, которое отвечает за взаимодействие с ней. Если министерство не соглашается с рабочей группой, то протокол разногласий уходит на уровень выше. Это невероятный уровень ответственности.

Вопрос про левое крыло «бабочки» НТИ. Вы говорили о двух субъектах, значимых для организационной части левого крыла, – лидере и предпринимателе. С одной стороны, вы говорите, что лидер появится сам. С другой стороны, вы хотите это все организовать. Что это такое: лидерское движение или какие-то организованные группы? Кто там двигается?

Люди. У них есть общий взгляд, который они разделяют. Организационный движок здесь – это разделяемые ценности, общее видение будущего. Общее видение, общие ценности и механизмы согласования действий или «хотелок» принципиально разных лидеров (предпринимателей, школьных учителей, региональных чиновников, спортсменов, кого угодно) – это и есть единственно возможный организационный контур, с помощью которого можно не напрямую управлять в XXI веке новыми движениями, новыми структурами. Я не понимаю, как иначе можно создать организационный контур, чтобы командовать национальным движением. Это был бы самый ужасный сценарий развития НТИ, который я бы не хотел увидеть своими глазами.

Командовать – одна из самых негативных коннотаций, но некий элемент искусственности все-таки имеется. Если вы задумываете какой-нибудь режим подготовки, то кого готовить? На кого делается ставка? На предпринимателей или инженеров?

На союз предпринимателей и инженеров. Вы попали в точку. Мы ставим на союз именно этих двух компетенций. Кстати, речь идет об инженерах нового поколения, к которому предъявят не просто междисциплинарные, но и этические, философские требования. Они значимы наравне с остальными.

Я сейчас расскажу про одну модель, которая не очень принята сегодня в России, но в мире считается одной из самых перспективных. Как посчитать потенциал конкретного места? С точки зрения возникновения там чего-то нового, опустим слово «инновации». Можно на это место делать ставку или нет? Лидерами технологической гонки сегодня становятся города, и к городам применяют такой подход. Сколько раз человек может обсудить свою идею нового в течение суток с принципиально разными аудиториями. Допустим, вы инженер, в 11 утра вам в голову пришла гениальная идея. В 11:30 вы должны иметь возможность обсудить ее с химиками, в 11:45 – с физиками, в 13:00 пообедать с этиками, в 14:00 – с чиновниками, в 15:00 – с мехатрониками, а к 20:00 собрать бизнес-план. Вот количество таких встреч – это коэффициент способности пространства к участию в технологической гонке. Это есть основа нашей территориальной проекции. Я сейчас предвосхищаю вопрос о территориальных аспектах реализации НТИ. Мы смотрим на территории с этой точки зрения, ищем места, где этот коэффициент превышает хотя бы 3.

На кого делать ставку? Простым языком: мы смотрим на места, где гики разговаривают с хипстерами о создании чего-то нового вместе. В идеале – когда гики и хипстеры разговаривают с «пацанами» по поводу будущего. Таких мест в России я вижу три-пять.

«Пацаны» – это люди из правительства?

В некоторых регионах – точно да. В целом это те, кто называл себя «пацанами» в 90-е годы. Те, кто из «пацанов» вырос в бизнесменов и чиновников. Те, у которых деньги или власть либо эквиваленты того и другого.

А лидер – это единица масштаба?

Лидер – это человек, который принял новое и тащит за собой других. Это моя интерпретация. Есть вещи, где озвучиваю позицию, условно говоря, штаба НТИ. Здесь это персональная позиция, есть и другие. Мы находимся в постоянной дискуссии.

Каким образом принцип конкурсности закладывается в реализацию инициатив «дорожных карт»?

В части механизмов бюджетной поддержки решение будет принимать государство в соответствии с простой логикой: деньги дадут тем, кто с минимальной долей вероятности будет их «пилить» и с максимальной долей вероятности выдаст конкретный результат на коротком горизонте.

Есть еще логика венчурных фондов, логика управляющей команды, которая принимает решения, в которой последнее слово не за государством, а за частным предпринимателем. У него может быть перед глазами матрица НТИ, но решение он принимает сам, потому что всегда рискует своими деньгами. Государство его страхует, но решение за ним.

Третий вариант, над которым мы пока работаем. Всем рабочим группам дано задание – придумать механизмы конкурсного распределения (возможно, на примере лучших мировых практик – X-Prize, олимпиадный формат). Модель может быть любой, но суть конкурса одна: поставить задачу прийти из точки А в точку Б по заданным условиям за определенный срок.

Нужно сказать, что рынки 2035 года и то, что делают сейчас рабочие группы, – это два разных рынка. AeroNet не равен рынку беспилотников, это рынок логистических услуг, поднятых в воздух, деньги будут зарабатываться на услугах, а не на беспилотниках. Чтобы возник AeroNet, нужно преодолеть технологические барьеры, рынка сейчас нет, и он не появится в ближайшие пять лет. Мы сходу вычислили четыре барьера: автономность, шумность, безопасность, этика. Логика простая: через 20 лет человек за рулем, за штурвалом или со скальпелем – это преступно. Нужно менять этическое отношение общества к этим задачам. Преодоление каждого барьера – это задача, которую вы можете декомпозировать на конкурсы. Например, автономность: в первый год надо с 10 кг пролетать 2 часа, потом надо с 30 кг пролетать 2 часа в сложных метеоусловиях, к 2021 году надо доставить человека из точки А в точку Б нажатием одной кнопки, чтобы он больше ничего не делал, а перелет при этом был безопасным. Дальше можно построить десятки разных моделей. Например, победитель получает большой приз, финалистам – компенсация расходов. Запрос на такие механизмы конкурсного распределения сейчас предельно актуален, присылайте свои варианты.

Получается, техническое задание будет формировать рабочая группа. То есть члены рабочей группы участвуют в конкурсах сами и сами же отбирают внешних конкурсантов?

Да, мы не видим здесь никакого конфликта интересов. Потенциально он есть, но мы будем снимать его персонально. Сейчас главное – сформулировать независимые требования, не все же нам за вас придумывать, это ваши рынки и ваши деньги. Вы будете этими «цукербринами», а мы будем только завидовать.

В Татарстане реализуется программа развития рынка интеллектуальной собственности, начинаем создавать рабочую группу, формировать «дорожную карту». Какие сроки формирования «дорожной карты», например, у технологической группы или группы по интеллектуальной собственности?

Сроков нет. Сделайте прилично. Как только сделаете достойную вещь, мы будем ее выносить в правительство. Если будете тормозить, то разгоним вас, конечно. По срокам требований нет, есть требование зрелости. Например, некоторые рабочие группы НТИ летом отдыхали, а группа MariNet работала, и теперь она по зрелости продукта догнала первые три лидирующие «карты». Сейчас мы думаем выносить «карту» MariNet на межведомственную рабочую группу.

Сколько времени понадобилось лидерам на создание первых трех «карт»?

MariNet управился за три месяца. AeroNet начали в феврале. Проект NeuroNet существует уже полтора года. Но год из этих полутора он существовал в партизанском режиме и маскировался. Потому что полтора года назад никто в стране не знал такого слова – NeuroNet. А сейчас это стало приоритетом государственной политики. Группа AutoNet тоже давно начала отдельные проработки, но по факту она работает четыре месяца.

Павел Архипов. Группа «Интер РАО». К нам часто приходят представители платформ, которые вы представляли, с одним вопросом: каким образом наша или другие госкорпорации будут встраиваться в ваши инициативы? Первый ответ: инициатива очень интересна, особенно в части самоорганизации. Второй ответ: будет понятно, когда будут конкретные технические задания. Вопрос: что вы будете делать с существующими реальными секторами экономики, которые не вписываются в инновационные стратегии? Ни для кого не секрет, что в инновационном движении задействовано не более 10% людей, а остальные – в реальном секторе экономики. Не получится ли так, что ваша движуха перекроет все понятные живые инициативы, которые нужны реальным секторам?

Во-первых, никакого реального сектора экономики, о котором вы говорите, не существует. Существуют квазиреальные секторы. Я не могу назвать реальным сектором экономики десятки миллионов людей, занятых непроизводительным трудом, которые не вносят никакого реального вклада в российский ВВП, но которые из соображений социальной занятости в нем числятся. Их может быть 90%, но это не значит, что государству необходимо развивать эти рынки, следуя вашей логике. Тогда нам придется вкладываться в рынки, где работает 8 млн охранников и 5 млн бухгалтеров. Технологическая революция во всех традиционных отраслях приводит к резкой замене людей на программы, роботов, микробов. Мы – структура, которая занята реальным импортозамещением в России в разных отраслях экономики. Индусы – в квазиреальном секторе (например, в колл-центрах), таджики – в благоустройстве и озеленении наших городов. Я говорю это без какой-либо негативной коннотации. За вами на полке стоит «Атлас новых профессий», где вы найдете прогнозы по вымиранию этих профессий, уходу этих людей с рынка. Это по первой части вопроса.

Второе. Вы озвучили довод, который я постоянно слышу от госкомпаний: «Сейчас вы придете и отберете у нас все деньги». Отвечу так: про то, как госкомпании реализуют инициативы, всем уже известно, а про то, как сделают свое дело рабочие группы НТИ, – еще нет. Как раз потому, что госкомпании показывали свою вопиющую неэффективность, государство применяло модель принуждения к инновациям в этих госкомпаниях. Насколько я понимаю, ваш фонд является плодом этого насилия. Как и многие аналогичные структуры в других государственных корпорациях. В области энергетики переход на новые технологические циклы неизбежно произойдет. И у таких компаний, как «Интер РАО», есть два пути: вы можете стать лидерами этого процесса либо его жертвами. Оба пути для вас открыты, выбирайте. Причем жертвами вы станете независимо от нашей политики, от меня лично, от рабочих групп, от НТИ в целом.

Я так понимаю, что период до 2018 года – это время отбора тех, кто поведет дальше до 2035 года свои направления. Условно говоря, до 2018 года необходимо будет провести те самые НИР и ОКР, чтобы по каким-то предварительным результатам понять, кто же поведет отрасль дальше.

Не НИРы и ОКРы, а продажи на глобальном рынке. Экспорт продукции. Нужно что-то сделать. Делать будут компании-лидеры. Могу провести вам экскурсию на «Тавриду Электрик» – пример компании, которая является глобальным лидером в отдельной технологической отрасли. Вокруг нее можно построить цепочку технологических поставщиков.

Вы говорите, что нужно создать рынки, которых сегодня нет, но потом говорите, что в 2018 году уже нужно что-то продать. Если рынок сформируем только к 2035 году, то что же мы продаем в 2018 году? И когда это делать?

Делать нужно сейчас.

А как же этап быстрых побед? Вы постоянно говорите про быстрые победы. Что это? Где они? Какие быстрые победы будут в 2015 году?

Вы это спросите у Copter Express, который в 2015 году в Москве продает товары беспилотниками. NeuroNet делает свой самовар. Демонстрация компетенции способности реализовать соответствующее технологическое решение, безусловно, в методологии «дорожных карт» относится к быстрым победам.

Раньше прозвучало, что министерства и ведомства теперь будут руководствоваться критериями и задачами НТИ, которые сформулированы в АСИ и РВК...

Нет. При чем тут АСИ? И ни одного приоритета РВК я не формулировал тоже. Я вам полчаса рассказывал, что я не принял ни одного решения ни в одной рабочей группе. Приоритеты формируют рабочие группы, не я. Мы – площадка, интерфейс взаимодействия. Решения принимают участники рабочих групп, лидеры. Если вы думаете, что есть какая-то тайная комната, где по ночам пишутся решения, а NeuroNet их потом транслирует прямо в мозг участникам других групп, то это не так.

Как настроено взаимодействие между рабочими группами по разным рынкам?

Настроено плохо, в настоящий момент почти никак. Чтобы настроить хорошо, мы планируем использовать следующие инструменты: совет руководителей рабочих групп; общую информационную площадку в Интернете, где можно следить за работой других групп, видеть их результаты; физическое пространство здесь – сначала группы работают в разных залах, а потом они вместе курят на балконе.

Недавно РВК подвело итоги исследования: за всю инновационную историю в последние пять лет было создано 20 групп институтов развития с общей численностью более 500 человек. Как вы планируете консолидировать работу уже существующих групп? Как вы видите свое отличие от них?

Я точно не планирую никого консолидировать, это не моя задача. В истории с НТИ впервые за последние 25 лет не было создано ни одной новой структуры. Несмотря на то, что до сих пор государство под каждую задачу создавало какой-нибудь новый институт. Мы от этого подхода отказались, потому что НТИ – это не отдельный офис. Если вы сейчас попробуете отыскать место, где написано «Офис НТИ», вы его не найдете. Мы не просили миллиарды из бюджета на реализацию НТИ и управление всей этой историей. Это механизм гибкой координации выработки приоритетов долгосрочного развития. Ровно так НТИ и работает. Мы не будем заниматься реструктуризацией институтов развития. Отвечая, как частное лицо частному лицу я скажу, что разумные институты развития с долгосрочным видением могли бы делать разумные шаги, интегрируясь в общую систему приоритетов. Можно это делать мягко, можно жестко. Мы не в состоянии это делать, у нас нет таких полномочий, ни у меня как частного лица, ни у АСИ. Но как площадка мы можем принять представителей институтов развития, которые работают над общей политикой и общим видением. Это звучит странно, но это работает. Заниматься оптимизацией штатной численности институтов развития мы не будем. Мы не покушаемся на компетенции правительства России.

Сергей Израйлит, Минфин. Вы говорите про важные для страны вещи, без которых мы вряд ли имеем будущее, вряд ли будем субъектами процесса, а не жертвами. Чтобы обеспечить прорыв, нужно не просто декларировать цель, но состыковать интересы существующих игроков, которые владеют финансовыми, организационными, временными ресурсами. Хорошо, что ваши рабочие группы сидят нон-стоп и выдают результат, но насколько их хватит? Я сейчас говорю про регламент взаимодействия внутри групп. Мы отвечаем за то, чтобы риски государства были приемлемы. Мы не говорим, что риск должен быть нулевым, но он должен быть оправдан. Какого рода интерфейсы, усилители интеллекта нужны рабочим группам, чтобы прорваться через проблему экспоненциальной сложности? Чтобы не остаться на уровне красивых и правильных картинок.

По поводу методологии рабочих групп. Я говорил, что интерфейсов недостаточно. Должны быть инструменты проектного управления, в том числе онлайн-площадки, в том числе нормативные документы. Мы в процессе обсуждения и выработки таких моделей. Если у вас они есть, то вы приходите на рабочую группу и рассказываете, они решат, принимать ее или нет. Я навязать ничего не могу, не могу строить жесткую иерархическую структуру. Я согласен с вами, что набор управленческих инструментов должен быть, мы их отовсюду собираем, но не успеваем, мучаемся, потому что идем немного быстрее, чем планировали. В январе мы собирались сделать одну «дорожную карту» и на ней потренироваться, как на кроликах. Получается, надо было на «Форсайт-флоте» выбрать одну группу в 20 человек, а остальных пригласить на следующий год. Мы так поступить не могли, хотя методологически это, возможно, было бы правильно.

Про спрос. Здесь нужно работать с госкомпаниями, которые способны ориентироваться на долгосрочную перспективу. Эта работа здесь стыкуется с тем, чем мы занимались в рамках Национальной предпринимательской инициативы. Я про гарантирование доступа малому и среднему бизнесу к закупкам госкомпаний. Это один из механизмов, который запускает такой спрос. Сейчас госкомпании выделывают невероятные фортели, чтобы от этого уклоняться.

Расскажу вам последний случай группы AutoNet. Есть у нас компания «Алроса», она конкурентоспособна на глобальном рынке. «Алроса» проводит закупку, и мы знаем, что беспилотный грузовик поможет им хорошо сэкономить. Такая практика давно применяется, например, в Австралии, там уже много лет используются беспилотные грузовики. И компания «Алроса» в требованиях к закупке выставляет пятилетний опыт успешной эксплуатации продукта. И вот здесь происходит стыковка НТИ с управлением инновациями на уровне государства. Здесь нужны механизмы принуждения госкомпаний к снятию административных барьеров. Мы должны создавать механизмы, так скажем, консьерж-сервиса для компаний, у которых есть потенциал стать экспортными лидерами. Успешный опыт ручного проведения компаний через административные барьеры есть у Южной Кореи, Тайваня, Китая.

Готового набора методологических инструментов нет, он вырабатывается в бою. Любые предложения принимаются, мы не хотим навязывать всем одно решение на текущем этапе. Мы предлагаем группам экспериментировать, а потом возьмем самый удачный опыт как общее решение. Так мы это видим сейчас. И будем благодарны за любую методологическую помощь.

А на какой площадке и в каком формате вы будете сравнивать эти практики? Всех объявленных стейкхолдеров интересует простая вещь: как управлять рисками, чтобы не купить идею вместо грузовика? Нам эти практики просто нужно сравнить в одной системе координат.

Очевидно, что вы в этом более компетентны. Предложите свое решение, мы поддержим. Еще добавлю про ресурсы для людей, которые здесь работают. По-хорошему, ресурсов РВК и АСИ для этого недостаточно. Я считаю, что государство должно делать более радикальные шаги. Например, в сфере образования спокойно можно и нужно делать профилизацию университетов под задачи НТИ. Напитывать университеты лидерами рабочих групп НТИ, чтобы давать им эту бесплатную, умную, сверхквалифицированную рабочую силу в виде студентов. Вот это пока, с моей точки зрения, провал. Здесь мы пока не смогли убедить государство в том, что этот разворот необходимо сделать. Наших ресурсов тут точно не хватит. Понимаю ваши опасения по поводу рисков. Можем повторить опыт строителей коммунизма.

Почему вы в презентации используете слово «отрасль», обсуждая принципиально новые явления? Это слово несет определенную семантическую нагрузку. На уровне смыслов получается, что новая возникающая отрасль «пнет» какую-то другую. И когда вы так говорите, вы получаете ворох неправильных вопросов. Когда на самом деле вы пытаетесь ввести всех в другую форму организации. Вы согласны с тем, что я говорю, но, несмотря на это, употребляете устаревшие смысловые единицы.

Если бы я собрал презентацию из тех терминов, которыми мыслю сам, у широкой аудитории возникли бы трудности. Каждое новое слово с большим боем получает право закрепиться в словаре русского языка. Слово «отрасль» мне не нравится, оно неудачное, оно из другой семантической эпохи, безусловно. Но каждый из этих слайдов – семантический компромисс между языком будущего, языком современного западоориентированного технологического мира и языком управления технологическим развитием советской эпохи. Если вы продолжите свою критику, то найдете кусочки всех трех эпох – прошлое, настоящее, будущее – в НТИ. Это вынужденный компромисс для людей из разных эпох. Это политический компромисс, если хотите.

Вы рассуждаете о чем-то, что лежит за пределами вашей жизни, ставите далекие горизонты… А представьте, что будет, когда вы уйдете…

Нет, я считаю, что в 2035-м я еще буду.

Ну давайте представим, что после 2035-го вы ушли и смыслы ушли с вами, а что будет дальше? Какой-то набор стратегий здесь должен быть, потому что на всех сидит «институциональное ведро». Если у вас нет никаких ходов на полях, то все это выльется в Министерство NeuroNet.

Есть такой риск. Один высокопоставленный представитель Министерства финансов, просматривая список рынков, сказал: «Какой прекрасный с точки зрения бюджета документ: Нейро – нет, Аэро – нет… Значит, бюджетные деньги не нужны». Вы правы в том, что слова имеют значение. Риск есть, но я не считаю его особо значимым, потому что мы не собираем нашу лидерскую историю только у меня в голове. Или у Евгения (Евгений Кузнецов) в голове. Мы собираем модель, которая начинает жить сама. Мы это проходили пять лет назад с технологией Rapid Foresight. Мы сделали технологию и не стали ее у себя удерживать, отдали людям. Те, кто сейчас проводит форсайт-сессии по этой технологии, теперь разбираются в ней в разы лучше, чем я, притом что мы ее придумали каких-то пять лет назад. Они ушли дальше, и теперь я не понимаю примерно половины из того, что они там делают. Горжусь, но не понимаю. Надеюсь, что с НТИ в один момент произойдет то же самое. Нас отправят на пенсию представители кружкового движения и нейронетчики. Это абсолютно реалистичный сценарий, потому что в прогнозах NeuroNet и нашем прогнозе форсайта образования мы видим огромный разрыв в доступе к миру 2035-го для людей с разным уровнем нейропластичности головного мозга. Может получиться так, что в определенный момент дети смогут осваивать новые продукты, а мы с вами нет.

Не получится ли так, что у нас украдут наработки, когда мы подойдем к определенной степени готовности нашего продукта?

Как можно украсть то, что никому не принадлежит?

Имеются в виду другие страны, которые тоже хотят глобального лидерства.

Вы знаете, стран, у которых есть «хотелка» на глобальное лидерство, осталось примерно три. У остальных нет даже амбиций. Ситуация скорее обратная. Мы общались с коллегами в Бразилии и показали им матрицу НТИ. Рассказали, что у нас есть контур, который позволяет думать о будущем на 20 лет вперед. Они немедленно попросили поставить им в Бразилии систему стратегического управления будущим страны под отрасли нового технологического уклада. Их уровень представления существенно ниже. Отвечая на ваш вопрос, важно отметить, что мы не сможем ничего реализовать, если попробуем удерживать это в пределах России. Российские рынки малы. Единственный шанс – через механизмы, подобные БРИКС, выходить на рынки Азии, Африки, Латинской Америки и продавать эту продукцию там, где мы вполне конкурентоспособны. Никакой Гугл-мобиль по Африке не поедет, а КАМАЗ поедет – многократно доказано гонкой «Париж – Дакар».

Нет ли здесь путаницы? Вы говорите про беспилотные грузовики в Австралии, то есть рынок уже в каком-то виде есть, на этом рынке есть локальный лидер. Когда мы говорим про беспилотники, которые доставляют товары, мы понимаем, что это про авиацию, но не про самолеты. Когда мы говорим о грузовиках, мы понимаем, что это и про отрасль, и про существующие объекты – грузовые перевозки, и про некие инновации внутри этой отрасли. На вашем слайде были фильтры отбора проектов и инициатив. Где грань между областью и совершенно новым направлением в области и между беспилотным грузовиком, который уже колесит по Австралии?

Грань простая. Внутри я называю это «рынки-предшественники». Грань – в технологических барьерах, о которых я рассказывал на примере AeroNet. В AutoNet они примерно похожие. Есть множество отдельных решений, но вопрос в том, кто возьмет рынок и заработает деньги. Это другой подход. Давайте я продолжу вашу критику и раскритикую наш собственный подход гораздо сильнее. Разнесу в пух и прах с учетом критики коллег из энергетики.

Все понимают, что автомобили будущего имеют две ключевые характеристики: там нет бензина и человека. Чтобы в России появился шанс на реализацию этого пути, недостаточно менять стратегию автопрома и заниматься КАМАЗом. Нужно синхронизировать: стратегию развития автопрома (где сейчас нет этого проекта), транспортную стратегию Российской Федерации (где ни беспилотные, ни электромобили не учтены ни в одном из прогнозов) и энергетическую стратегию (чтобы беспилотные грузовики на электротяге ездили по городам, нужно создавать энергохранилища для их зарядки). Ничего этого не сделано, и я пока не представляю этот организационный механизм на уровне правительства РФ, который позволил бы осуществить эту синхронизацию.

Получается, что под «грузовиком» в кавычках у нас имеется в виду сам объект и инфраструктура?

Да. Мы говорим, что у КАМАЗа никогда не будет такого объема продаж беспилотников внутри России, чтобы оправдать этот проект. Мы сразу смотрим на страны третьего мира и экспортный потенциал КАМАЗа в этих странах и экспериментируем на нем.

Я не знаю, как выглядит достоверная модель управления будущим. Если кто-то знает, то идите и берите на себя такую ответственность, идите в правительство Российской Федерации. Я говорю, что я не знаю точного ответа, но мы можем построить платформу, на которой будем экспериментировать, находить лучшие практики и описывать их. Сходу создать методологию описания лучших практик я не могу, я ее не знаю. Я не считаю, что ISO 9000 (серия стандартов, разработанных и опубликованных Международной организацией по стандартизации (ISO), которые определяют, устанавливают и поддерживают эффективную систему контроля качества для производственных и сервисных отраслей) или даже стандарты Левенчука (подходы к управлению проектной деятельностью, разработанные Анатолием Левенчуком) в системной инженерии являются адекватным инструментом. Я готов рассматривать любые модели, но не сам, я не разбираюсь достаточно в этих рынках, это не моя задача. Моя задача – снижать сопротивление. А специалисты из рабочих групп разбираются.

Получается, что основное отличие нашего «грузовика» (как умозрительного понятия) от австралийского состоит в том, что они думают еще о самом грузовике, а мы думаем о самом грузовике и обо всем, что вокруг? И поэтому это можно считать новой отраслью, которую к 2035 году мы сможем завоевать?

Это один из факторов, не единственный. Второй – ставка на конкурентоспособность. Могу вам ее открыть. Я покатался в трех разных беспилотных автомобилях в разных местах. В моделях, которые делают в Австралии, которые делает «Гугл», БМВ, «Мерседес», есть одна общая понятная черта: они ориентированы на интенсивную среду, на «умный» город, «умную» дорогу, на множество сенсоров, которые обмениваются информацией в плотном городском потоке с десятками тысяч автомобилей. Тут есть два вопроса. Первый: никто не знает, как поведут себя лидары (технология получения и обработки информации об удаленных объектах с помощью активных оптических систем), когда их плотность на единицу площади достигнет критического уровня: какие могут возникнуть интерференции, какие риски? Второй: города западных стран для нас недоступны с точки зрения проникновения на этот рынок в 2035 году. Я не вижу ни одного шанса для КАМАЗа или кого-то еще войти на эти рынки. Однако в 2035 году большинство населения Земли будет жить в гораздо менее урбанизированных, в сложных (в том числе климатических) условиях, где, например, нет стабильной дорожной разметки. И тот же Гугл-мобиль, заехав в снег, остановится. КАМАЗ делает ставку на разработку систем компьютерного зрения, которые позволяют ему ехать по снегу или песку. Вот это будет конкурентное преимущество в истории с AutoNet.

Получается, что мы проводим знак равенства между AutoNet и КАМАЗом? Возможно, это не совсем правильно.

У КАМАЗа есть еще одна задача, которая открывает для нас другие рынки и исправляет ситуацию. Чтобы беспилотный грузовик поехал, одной системы «драйв-ассистант» не хватит. Необходим также набор сенсорики – это ключевая технология, которая прошивает восемь из девяти рынков НТИ. Чтобы собрать сенсорику, КАМАЗу необходимо построить цепочку поставщиков в логике системной инженерии жизненного цикла. У КАМАЗа отсутствуют какие-либо компетенции, чтобы построить производство лидаров, видеокамер высокого разрешения и других необходимых элементов на своей базе. КАМАЗ согласился с тем, что в рамках «дорожной карты» он этим не занимается, но берет на себя роль технологического лидера, который гарантирует заказ для российских компаний, производящих сенсорные компоненты. Если посмотреть на ситуацию с AeroNet, то увидите, что и там в задачах есть лидары, радиоканалы и т. д. В MariNet увидите то же самое.

То есть лидары для КАМАЗа и дронов как-то связаны? КАМАЗ всегда может взять на борт еще плюс полтонны, особенно если от кабины откажется, а лидар весом больше нескольких килограмм предполагает несколько другие технические вызовы.

У нас сейчас вообще нет нормального производства лидаров. Судя по всему (и предварительные обсуждения это показали), технологические центры компетенций будут одни и те же. Им все равно предстоит формировать линейку продуктов разных габаритов. КАМАЗ действительно не так требователен, как любительский беспилотник весом 1,5 кг, но так же требователен, как беспилотник для перевозки пассажира. Да, в наборе сенсорик мы видим пересекающиеся компетенции и возможность сформировать центры технологического производства (даже по программам импортозамещения), которые будут делать дешевые лидары отечественного производства одновременно для AeroNet, AutoNet и MariNet. Вот что обеспечивает баланс. Поэтому проект КАМАЗа мне видится возможным. Другое дело, что параллельно с этим есть НАМИ, которые делают городской беспилотник. Есть стартапы в Фонде «Сколково», которые занимаются разработкой этих же технологий. Но у них уже внутри группы есть конвергенция. Вы знаете, что главная ставка КАМАЗа – это системы компьютерного зрения, которые делает резидент Фонда «Сколково». Эта система компьютерного зрения, как главная ставка, равнозначна для AeroNet, AutoNet и в чуть меньшей степени для MariNet. КАМАЗ берет старую базу и кладет на нее новую сенсорику и программное обеспечение, которые обладают кумулятивным эффектом для других рынков. Только поэтому мы это поддерживаем.

При одном условии: если эти технологии будут доступны другим рынкам. Обеспечивается ли это требование доступности? Есть ли какие-то механизмы, которые действительно обеспечивают другим рабочим группам доступ к этим технологиям?

Мы в очень тяжелой дискуссии, в том числе с представителями КАМАЗа, занимаемся лоббированием этих позиций. Например, в процессе разработки «дорожной карты» требование наличия внутреннего корпоративного полигона КАМАЗа было изменено на открытый полигон, доступный другим участникам рабочей группы для тестирования своей продукции. Риск, о котором вы говорите, безусловно, есть. Мы стараемся это уравновесить. Я уверен, что, если у нас не хватит мощи это уравновесить, вы (Министерство финансов) нам поможете. Можете работать дополнительным фильтром на следующем этапе. Риск есть, мы его понимаем, и, кажется, нам удается уравновесить интересы разных игроков, но итоговые ставки все равно приходится делать. Если бы в России появился другой производитель, который бы в апреле вышел и сказал: «Я могу сделать беспилотный грузовик лучше и в два раза дешевле и быстрее», то была бы конкуренция. Например, в AeroNet аналога КАМАЗа нет, там много разных производителей. В NeuroNet – тем более. Мы экспериментируем с разными ситуациями. Наличие в одной из «дорожных карт» одного технологического лидера – это, с моей точки зрения, хороший эксперимент.

Вы говорили про vision, образ будущего 2035 года. На мой взгляд, люди, делающие vision, должны быть профессионалами в своей области, знать, как делать новации, продукты и т. д. Вы говорили, что одна рабочая группа лучше, другая хуже. Удовлетворены ли вы в целом уровнем профессионализма участников рабочих групп? Есть ли у вас инициативы по поиску этих профессионалов, где вы их будете брать?

В целом доволен, уровень очень высокий. По второму вопросу: мы будем делать опенколлы, фильтры для групп, запускать онлайн-средства, открытые технологические соревнования для любых участников, способных показать необходимые компетенции.

Можете описать отличного участника рабочей группы? Чем он должен обладать?

Это успешный профессионал в своей отрасли, который видит свое место на мировом рынке 2035 года, и это место амбициозно. Он готов рисковать временем, деньгами, властью, чтобы в это будущее попасть. Это идеальный образ участника рабочей группы НТИ.

Коллеги, переходим к суждениям.

Евгений Кузнецов, заместитель генерального директора, руководитель проектного офиса ОАО «РВК»:

Приведу свои наблюдения с момента участия в этой истории с октября-ноября прошлого года. Главная вещь, которую удалось сделать на настоящий момент и которая окупает все затраты, – впервые за последние 30 лет «карта» технологических приоритетов страны отличается от «карты» технологических лоббистов. Отличается довольно сильно. До этого момента «карты» технологических приоритетов страны один к одному совпадали с приоритетами структур, которые по деньгам, авторитету или статусу являлись главными экспертами и силами, влияющими на политику в этой области. Поэтому мы в течение 30 лет последовательно уползали от научно-технологического прогресса решительно вбок. И наша «карта» технологических приоритетов настолько отличается, что реально встала проблема не то чтобы воспроизводства каких-то технологических вещей, но даже осмысления, что они там делают. Проблема встала настолько остро, что в какой-то момент мне лично стало страшно за все происходящее. Вся «карта» рынков НТИ крайне близка (а в чем-то даже опережает) принятые сейчас на национальных уровнях системы технологических приоритетов. И она очень близка к технологическим приоритетам наиболее смелых фондов, которые инвестируют в долгосрочной перспективе. Это уже революция.

Здесь много говорилось о системе управления, звучали мнения, что это слишком сложно – полагаться на частную инициативу, на рабочие группы. Якобы значительно проще было сесть и собрать все вручную. Проблема в том, что где-то 20–30 лет назад в мире, глобально, на уровне лучших государственных и других менеджерских техник стало понятно, что ручная сборка неэффективна для решения задач той сложности, которые сейчас существуют. Наглядный пример: история с НАСА и Илоном Маском. НАСА убедились, что государство не может собирать космическую отрасль при том уровне рентабельности, который они могут себе позволить. Они были вынуждены зааутсорсить эту деятельность и прийти к тому, что частные игроки сами собирают эту отрасль в модели открытой системы. Если мы смотрим на исторические примеры 150-летней давности, то мы увидим, что там работали такие истории, когда с государственного уровня создавалась какая-то структура, которая собирает необходимую отрасль в концерн, квазиконцерн и движется. Сейчас это физически невозможно при существующем уровне сложности.

Один из любимых примеров: для решения задачи комфорта в кабине бразильцы собрали 60 профессоров и постдоков 15 научных направлений. Это для одной частной задачи. Для создания своей платформы они собирали уже 25 университетов в консорциум. Слишком большая сложность. Это не делается вручную без какой-то новой техники.

Техника, которая сейчас предлагается, основана на свободной инициативе и свободном создании консорциумов, имеет свои ограничения. Ключевое ограничение – нет людей с достаточной компетенцией и энтузиазмом. Это абсолютно необходимое условие. Если этого нет, то отраслью бессмысленно заниматься. Поскольку сейчас главная задача – выйти на масштабирование, у НТИ есть два измерения. Первое: быстрая компоновка дееспособных сетей. Второе: создание избыточного количества людей, компетенций и игроков, чтобы на следующем такте на базе существующих прорывов они пересобрали эту отрасль на более сложном уровне.

Эта история не может быть реализована простым менеджерским инструментом – государственным. Это управленческий вызов. Если нам удастся вместе создать управленческую технику, которая позволяет работать в режимах высокой сложности и неопределенности, при этом делать это более гибкой и короткой дорогой, нежели обычные мировые лидеры, заливающие ту или иную сферу избыточными деньгами и талантами, то будет здорово.

Еще раз: с чем мы конкурируем? Мы конкурируем с системами, которые создали компактные регионы с избытком талантов и денег, чтобы в них высокая сложность преодолевалась за счет избытка ресурсов. У нас нет и не будет этого избытка ресурсов. Мы должны выигрывать за счет эффективной методологии. Вот эта эффективная методология сейчас как-то создается.