Об университете НТИ и проектировании центров компетенций НТИ

16.02.2017
В своей лекции Дмитрий Песков рассказывает о последовательности когнитивных фильтров при проектировании решений. «Самое важное – иметь общую систему фильтрации входящей информации. Это логика, из которой мы сегодня, планируя Национальную технологическую инициативу, исходим», - говорит Дмитрий Песков. Также он перечисляет вызовы, на которые должны отвечать университеты.

Установочная лекция в «Точке кипения» в Санкт-Петербурге 16 февраля 2017 года для проектирования центров компетенций НТИ.

Дмитрий Песков. В истории с НТИ мы понимаем, что иногда непривычные, кажущиеся безумными проекты вдруг обретают характер сконцентрированной государственной политики. Поддержка руководства страны сейчас носит максимальный характер, а финансирование проектов НТИ на ближайшие три года составляет больше 70 миллиардов рублей.

Вопрос, с которым мы сейчас хотели бы поработать, - это вопрос о рамках, о контекстах, в которых мы такого рода проектирование должны вести. И первое, чем я хотел бы поделиться, - это последовательностью когнитивных фильтров, через которые мы смотрим на любого рода решения, которые проектируем. Потому что самое важное – иметь общую систему фильтрации входящей информации. Это логика, из которой мы сегодня, планируя Национальную технологическую инициативу, исходим.

Последовательность достаточно простая. Когда появляется новое предложение, человек с предложением, мы смотрим на пункт один, который звучит следующим образом: мы проверяем значение слова. Почему это принципиально важно? 99,99% терминов, которыми мы сегодня пользуемся при обсуждении и проектировании будущего, приходят к нам из англо-саксонской культуры, и примерно 99% этих терминов в этой культуре имеют свое значение. Когда мы делаем быстрый перевод, быстро погружая термины в нашу модель мира, мы, как правило, не делаем проверку: а значит ли это слово там то же самое, что мы имеем в виду под этим словом здесь?

Именно поэтому мы воспроизводим бесконечное количество «акселераторов», «инжиниринговых центров», «инкубаторов» и всего остального. Как правило, это отрывистые представления наших людей, которые съездили за границу на экскурсию, либо почитали в интернете, либо посмотрели кино и решили, что они владеют уникальной истиной. Поэтому они все в белом, и надо срочно объяснить остальным «туземцам», что все у нас хорошо, но именно «акселераторов» нам сейчас не хватает. При этом под словом «акселератор» понимается нечто, что совершенно не отражает понятие базового акселератора. Тем более что в каждой стране, которая делает это успешно, акселераторы бывают принципиально разными. И смысл в них закладывается тоже принципиально разный. Поэтому первый фильтр, с которым мы работаем, - это фильтр значения. Правильно ли мы, одинаково ли мы понимаем тот термин, с которым работаем?

Еще раз – почему это принципиально важно? Потому что, когда мы дальше начинаем конструировать сложные объекты (а университет является в этом смысле сверхсложным объектом, правда?), то мы начинам умножать. Мы умножаем один термин на другой. «Акселератор» умножаем на «инкубатор». «Инкубатор» умножаем на «инжиниринговый центр». «Инжиниринговый центр» - на «аддитивные технологии». «Аддитивные технологии» - на «совет директоров». «Совет директоров» - на «концепцию социальной ответственности». «Концепцию социальной ответственности» - еще на что-нибудь. В итоге срабатывает, как правило, классический «испорченный телефон», и на выходе получается мутант-конструкция, которая не имеет отношения ни к российской реальности, ни к той реальности, которую она, казалось бы, должна отражать.

Второй фильтр, с которым мы работаем, - это фильтр зрелости. Нам кажется, что если мы заимствуем эффективно работающую за рубежом модель, то и у нас все заработает. Но обычно такая модель является частью, элементом сложной пирамиды институтов и инструментов, каждый из которых последовательно выращивался в течение многих лет. И в финале над ним надстраивался финальный элемент. Но мы берем только его и говорим: «О, у нас этой вершины пирамидки не хватает». И переносим ее в нашу реальность.

Перенос выглядит таким образом: конструкция подвисает в воздухе, ни на какие сложившиеся институты не опирается и в итоге падает. В том числе, в большом количестве университетских инициатив и новых университетов мы, с моей точки зрения, попали именно в эту ловушку - прямой попытки воспроизводства вещей, которые за границей опираются на развитые системы отношений, развитые системы институтов. Такой перенос крайне опасен. Но этого айсберга мы стараемся не замечать.

Здесь глаз курирующего чиновника, который съездил на Запад, посмотрел, что это сделано именно так и сказал: «О, хочу так». И он, или группа чиновников, протягивают канатик в виде государственных денег, которые в том или ином виде держат эту конструкцию. Пока глаз обращен сюда, идет поток финансирования. Поток финансирования заканчивается – значит, конструкция падает в черную дыру сложившихся социально-экономических отношений в России и немедленно в ней тонет.

Дальше встает вопрос рамки качества, в которую упирается проектирование любых больших новых инициатив. Рамка для нашего проектирования – это стремление стать лучшими в мире. Цели должны быть там, впереди, и они должны быть предельно амбициозными, потому что тогда появляется драйв и желание это делать, прыгать вперед. Понятно, что в большом числе случаев это невозможно. Просто потому, что разрыв составляет не единицы, а порядки. Тогда мы говорим: «OK, если вы сейчас не можете стать лучшими в мире, тогда давайте хотя бы сделаем так, что вы будете учиться у лучших в мире».

Задав эту рамку, мы должны ответить себе на вопрос: «С помощью кого мы это будем делать?» Есть ли команда, которая способна ставить себе такие задачи? Потому что, если такой команды нет, то смысла во всем этом тоже нет. Должно быть то, что мы называем «минимальная достаточность человеческого капитала» - МДЧК.

МДЧК считается по простой формуле, которая крайне неприятна. Но если мы не сделаем это упражнение, у нас не получится дальнейшего честного разговора. И сейчас мне придется в этом смысле многих из вас обидеть, заранее простите.

МДЧК считается по следующей формуле: сколько раз в течение одного дня вы можете обсудить идею вашего нового стартапа с принципиально новым составом участников. Ключевое требование сегодняшней интеграции в мировую экономику – это скорость, с которой вы можете создавать новое. В этом смысле слово «стартап» необязательно подразумевает стартап по беспилотнику на нейроуправлении. Это может быть и новый научный проект.

Выглядит это следующим образом: в 9 утра, за завтраком или в душе, вам пришла в голову новая идея. К примеру, рой дронов на нейроуправлении, который ворует яблоки из заброшенных садов. В 9:30 у вас должна быть возможность обсудить идею с лидером команды, которая занимается аэродинамическими характеристиками беспилотных летательных аппаратов. В 9:45 вы должны сделать так, чтобы к вам мог присоединиться человек, который занимается нейрофизиологическими разработками. В 12 часов дня вы должны обсудить идею с владельцем яблоневых садов. В 13:00 вы должны пообедать вместе с юристами-политологами, которые готовы быстро написать проект локальных подзаконных актов, которые освобождают ваших нейродронов от уголовной ответственности за воровство яблок. В 15 часов вы должны вместе с дизайнерами сделать сайт с предложением для инвестора, а в 17 часов - подготовить презентацию и получить обязательство под создание первого быстрого прототипа. В 19:00 вы в местной «Точке кипения» читаете лекцию на межфакультетском проекте и набираете людей себе в команду. Вот цикл создания такого стартапа, упакованный в течение одного дня.

Если вы посмотрите на список людей, с которыми вы должны встречаться, вы увидите, что они носят принципиально междисциплинарный характер. Вам нужны биологи, физики, конструкторы, технологи, инвесторы, философы, юристы, политологи и многие, многие другие. Тогда вы можете перейти к потоковому производству амбициозных стартапов и амбициозных проектов. А дальше вопрос: «Сколько тысяч человек, обладающих соответствующими компетенциями, есть в вашей экосистеме, которые способны к смешиванию этих форматов в течение одного дня, на какое количество стартапов вы готовы замахнуться?»

И здесь возникает боль, потому что оказывается, что для чего-то более-менее амбициозного необходимо минимум 10 тысяч человек с подобного рода компетенциями. Эти люди должны располагаться в зоне досягаемости друг от друга в один час. И тогда вы можете потоковым образом продуцировать стартапы мирового уровня или проекты мирового уровня.

Теперь сделаем упражнение и спросим себя: «Где в России есть потенциальные точки, которые удовлетворяют критерию минимальной достаточности человеческого капитала?» И оказывается, что в России это возможно – я считал – в двух точках в Москве. Одна такая точка, судя по всему, есть в Санкт-Петербурге, и мы сейчас в ней находимся. Этот критерий первыми начали использовать лондонцы для переделки своей инновационной экосистемы. И они начали действовать следующим образом. Они взяли карту города, посмотрели, где у них есть сгущение человеческого капитала разного типа, и новые акселераторы начали создавать в локальном пространстве, в точках, которые удовлетворяют этому критерию.

У кого есть потенциал сделать что-то подобное? Наверное, при целенаправленной политике есть Томск, потенциально это мог быть Академгородок. Вот основание, когнитивные фильтры, через которые мы смотрим на новые проекты.

Следующий блок. Действие, которое могло бы ограничения, о которых я сказал, преодолевать. В принципе, доказать себе, что ничего сделать нельзя, - это очень простое, полезное и приятное упражнение. Потому что через эти четыре фильтра почти ничего не проходит, и можно расслабиться.

Честно могу сказать, когда мы проектировали Национальную технологическую инициативу, мы тоже сделали подобное упражнение. Этот слайд показывает, почему нельзя реализовать НТИ. В принципе, у нас условие – нет предпосылок для улучшения инвест-климата, нет предпосылок для улучшения геополитической обстановки, традиционные отрасли перестают приносить маржу, нет предпосылок для роста цен на нефть и газ. Можно прочитать это и закопаться, сказать: «Ничего не делаем».

С точки зрения прямой логики это не перебивается ничем. Только тем, что называется прыжком вверх. Действием, в котором ты не знаешь, получится у тебя или нет, и ты пытаешься прыгнуть выше головы, выше, чем сам рассчитываешь.

Тем не менее, наша задача – сделать что-то, что, находясь в центре этой картинки, могло бы эти ограничения преодолевать. Было много гипотез по поводу того, что это такое. Могут быть разные ответы. Например, «качественные государственные институты». Или «умная государственная политика». Или «российские госкомпании перестроятся, государство их заставит сделать программу инновационного развития, и они станут инновационными драйверами, которые построят современную экономику». Или «прилетят марсиане и нас научат».

Но, судя по всему, единственное место, в котором можно сконцентрировать и площадку для эксперимента, и лучшие практики будущего, и лучшие мировые практики, и археологические практики (советские, как мы их называем) - это нечто похожее на университет. Опытная площадка для построения практик будущего, которые могут распространяться дальше и захватывать собой традиционные отрасли экономики, политики, общественной деятельности и всего остального.

За два года дискуссий мы постоянно в эту модель сваливаемся. Я бы сказал, что определенного рода прорыв в этом понимании у нас произошел позавчера, когда при утверждении на Совете по модернизации «дорожной карты» рынка «ТехНет» НТИ впервые центром преобразования промышленности стал университет. Да, это не университет в стандартном понимании. Это нечто новое, что на его площадке возникает. Вроде можно было бы попытаться собирать из подобного рода структур опытные площадки будущего и дальше их масштабировать.

Может ли существовать такая концепция? Наверное, может. Она понятная. Мы все знаем, что браунфилды не взлетают. А есть гринфилды. Гринфилдов за последние годы у нас в стране было создано три, там, где университет возникал с новым кампусом. Я имею в виду «Сколтех», «Иннополис» и Дальневосточный федеральный университет. Но ни один из этих проектов критерий по минимальной достаточности человеческого капитала не проходит, даже на 10%.

Тем не менее, гринфилды – дорого. В чистом поле - сверхдорого. Стоимость перемещения человеческого капитала туда запредельная. Неподъемно переместить 10 тысяч высококвалифицированных специалистов. Мы обсуждали с компанией «Яндекс» их потребность в квалифицированных кадрах, чтобы они могли выйти на мировые рынки. Что я услышал в ответ? «Какие мировые рынки? Специалистов, которые нам нужны, вся система российского образования генерирует в год меньше 50 человек. А нужно 500, чтобы хотя бы об этом задумываться».

Некоторое время назад возникла другая концепция. Существует браунфилд на уровне руководства университета, преподавательского состава. Но на уровне структур управления, к примеру, в виде наблюдательного совета, можно создать гринфилд, который будет воздействовать на руководство вуза. Но для того, чтобы это заработало, у всех должно быть общее целеполагание. Они должны понимать, куда идут, должна быть независимая оценка результата. И здесь появляется идеология больших вызовов, на которые должны отвечать университеты.

Если есть вызов, если университет формирует ответ на этот вызов, то тогда браунам никуда не деться, кроме как написать заявление об увольнении. Схема, возможно, работает, возможно, и нет. Мы сейчас находимся в процессе эксперимента. Возможна такая модель? Возможна. Но для нее критично важны вызовы. Государство слово «вызовы» из маргинального сделало центральным элементом Стратегии научно-технологического развития, в котором – я напомню, потому что все про это забывают, –стратегия опирается на идеологию больших вызовов. И мы будем планировать наши действия в логике ответа на вызовы, которые заложены в СНТР.

Думаю, большинство из вас их не знает, кроме тех, кто их писал. Первый вызов – это вызов цифровизации экономики и обесценивания традиционных отраслей. Второй вызов – это вызов демографии, третий вызов – это вызов антропогенной нагрузки на среду, в которой мы живем. Четвертый вызов – это вызов устойчивости обеспечения человека качественным продовольствием и водой. Пятый – это вызов обеспечения энергией и конструирования устойчивых энергосистем. Шестой – это многочисленные вызовы национальной безопасности, как внутренней, так и внешней, включая геополитику. И седьмой вызов, для России предельно актуальный, - освоение пространства, которое осталось неосвоенным за примерно тысячу лет существования русского государства.

Из этой цифры возникают одновременно в мире новые рынки. И вы их хорошо знаете, это рынки НТИ. Они четко коррелируют с  подавляющим большинством этих вызовов: освоение транспорта, систем киберфизической безопасности, новой энергетики. И самым главным вызовом – цифровизация, обесценивание традиционных отраслей.

Здесь – вызовы, здесь – новые рынки, которые одновременно являются не столько угрозой, сколько возможностью заработать. И проектирование того, что мы должны спроектировать как университет НТИ. То есть то, что мы должны спроектировать, должно отвечать на вызовы и формировать новые рынки. Требование к проектированию университета НТИ очень простое: глобальные вызовы, заработок на новом рынке.

Вопрос из зала. Вызовы глобальные или российские?

Дмитрий Песков. Вызовы носят, конечно, глобальный характер.

Вопрос из зала. А рынок?

Дмитрий Песков. Тоже. Все рынки НТИ ориентированы на глобальную конкуренцию, достижение лидерства на глобальных рынках. Помним: у нас есть фильтр: либо лучше всех в мире, либо учимся у лучших. При этом мы понимаем, что сам по себе университет как форма не является подходящим форматом для решения этой задачи. Он не отвечает на вызовы и не умеет формировать новые рынки. При проектировании базовая задача – вы абсолютно правы – глобальный характер ответа на вызовы, формирование новых рынков.

Если мы возьмем деятельность университета и разложим ее по жизненному циклу, представим в форме часов, то у нас есть набор действий, который последовательно происходит в университете. Мы проводим набор студентов, у нас есть учебный процесс, исследовательский, предпринимательский, административный процессы, как-то организовано управление пространством университета, как-то устроено управление его интеллектуальной собственностью, неким образом налажено взаимодействие с работодателями, организована работа с выпускниками и сообществами, с набором бывших выпускников на программы дополнительного образования.

Каждый из этих элементов можно подвергнуть сомнению. Либо вы говорите, что у вас передовая мировая практика, либо вы говорите, что вы уже скопировали лучшую мировую передовую практику, и у вас есть независимая оценка результатов, которая подтверждает, что то, что вы делаете, это круто. И мы тогда могли бы, проведя конкурсные процедуры, собрать с рынка, то есть с вас, лучшие модели организации университета из существующих кусочков.

Есть и третий подход – сказать, что все это вообще не нужно. Давайте посмотрим, что происходит у других, и соберем какие-нибудь прикольные форматы. И в ближайшие пару месяцев мы хотели бы поработать во всех этих направлениях.

И еще один подход, который ближе к идеологии НТИ и новых рынков. Просто собрать из того, что у нас есть, самое живое под новые рынки. Идеология, с которой мы с вами сегодня поработаем дальше, – идеология консорциумов и университетских центров компетенций. Мы не смотрим, кто и где работает, а собираем конструкции, которые способны дать нам нужные компетенции для новых рынков НТИ. Как это называется, неважно: центр компетенций или как-то еще. Вы сами придумаете, как это должно быть и как существовать.

Все эти четыре подхода возможны, они исходят из разных методологий и являются для нас фильтрами для итогового конструирования и принятия решений. Если у нас появится конструкция итогового университета НТИ, мы ее пропустим через эти фильтры. Соответствует ли она лучшим практикам или превосходит их, является ли удивительным университетом на мировом рынке, в том числе с wow-фактором, с требованием, чтобы через два года об этом университете говорили: «О, русские сделали круто»? Это тоже требование, которое мы закладываем в эту модель. Потому что, если этого нет, то неинтересно. Через два года нас должны начать копировать. Если этого нет, значит, мы что-то делаем не так.

Мне хотелось бы чуть-чуть поговорить об уровне нашей способности это сделать и мировым уровнем, о подходах к проектированию этого. Наиболее релевантным опытом является «Программа 5-100». Я ее публично критиковал, но при этом ничего даже близко сравнимого в сфере высшего образования у нас в стране не было. Понятно, что внутри выросло много очень интересных практик и всего остального. Вопрос главе РВК Александру Повалко, который ранее этой программой управлял. Каков разрыв между практиками, которые сложились в лучших университетах, участвующих в «5-100» и тем, что ты видел на уровне того, что делают наши конкуренты в мире?

Александр Повалко. Главный разрыв связан с масштабом восприятия окружающей действительности, с масштабом тех задач, которые мы сами себе готовы поставить. С чем мы столкнулись в программе? Большим искушением было идти от той идеи, что у нас уже все сделано, и надо просто немного достроить: здесь подправить, там добавить денег, пригласить еще пару человек, а вообще наши преподаватели и ученые – лучшие в мире и студенты самые гениальные. С этим сложно спорить. Так оно, конечно, и есть, но это блокирует любое движение вперед. У нас любая идея, связанная с новшествами в университете, немедленно вызывает в ответ утверждение, что «вы нарушаете уникальную систему университета».

Что может стать альтернативой? Невозможно из кусочков лучших практик собрать хороший университет. Так оно не делается. Можно брать отдельные решения, можно брать отдельные технологии. И это правильно, не надо всегда все делать самостоятельно, пытаться самим строить систему, аналогичную уже присутствующим на рынке. Но собрать университет, посмотрев, как это делают окружающие, невозможно. Он не будет работать, это плохая идея. Все наши университеты-лидеры строятся вокруг своих идей, своих подходов.

Наверное, основная проблема в «Проекте 5-100» была в том, что тяжело сформулировать вызовы. Тяжело сказать: «Ребята, извините, теперь мы не будем заниматься геологией и астрономией, а будем заниматься space exploration и добычей всего на свете из космического пространства. Мы будем делать это лучше всех в мире». И очень сложно сказать, что «ребята, нет, мы не будем развивать эту кафедру, поскольку она никогда не станет лучшей». Способность формулировать вызовы, концентрировать ресурсы и отказываться от того, что заведомо проигрышное, - это не является сильной стороной наших университетов. И, наверное, основная проблема – неспособность сформулировать вызов и обозначить цель, к которой хочешь прийти.

Мой любимый пример – это Arizona State University. Его президент Майкл Кроу придумал концепцию нового американского университета. Когда его пригласили на эту должность, Arizona State University, по-моему, насчитывал 60 тысяч студентов. Это был университет штата. За 15 лет, с 2001 года, бюджет университета вырос в четыре раза, до 4 миллиардов долларов, количество студентов – 90 тысяч человек. Инженерная школа стала одной из лучших в стране. Майкл Кроу в начале  сказал: «Мы построим университет – это будет лучший университет в стране. К нам будут приходить люди, у нас будет барьер на вход, но мы не будем никого выгонять. Если мы кого-то не смогли обучить, это будет исключительно наша проблема. И мы будем их тянуть». И они отстроили уникальную систему. Они отслеживают индивидуально каждого из 90 тысяч человек, каждый их модуль, каждый шаг. И они могут подстроить систему преподавания под каждого из студентов. Это радикальный уход от классно-поточного метода. Все решения по новым проектам принимаются исключительно из простых соображений: будем ли мы это делать лучше всех в мире? Где эти люди? Можно посмотреть на этого человека? Сколько вы заработаете через 3-5 лет?

Они говорят: «Мы меняем мир». И для этого перестраивают всю деятельность. С моей точки зрения, это самая впечатляющая история трансформации университета от средне-болотистого до абсолютного лидера, сконцентрированного, сжатого, заряженного на результат. Они воспитывают в людях даже не предпринимательство, а предприимчивость. Каждый студент ищет, что бы такого сделать. Вся система мотивации налажена для того, чтобы вытягивать из людей инициативы. У нас я нигде не видел такого же, в таком же масштабе.

Реплика из зала. Кроу – хороший пример того, что он не только выработал модель, но и был готов ее реализовать, и реализовал. И это очень важно. И в Штатах, и в России есть огромное количество университетов, таких, каким был университет Аризоны до своего развития. Но количество университетов, добившихся успеха, прорыва, очень мало. А есть большое количество примеров университетов с видением. Необходимо искать на пересечении трех тем: это готовность взять вызов, это видение, и это воля. И атмосфера. Качество атмосферы в процессе создания и дальнейшего движения.

Дмитрий Песков. Это известный тезис – «культура ест стратегию на завтрак, обед и ужин». Мы сейчас щупаем эти кусочки уравнения, из которого нам надо выстраивать нашу формулу университета НТИ. Мы понимаем, что есть вызов, четкий vision идеи, которая является уникальной и отличает ее от других университетов. Да, система мотивации, культура, которая побуждает людей к максимальной инициативности и предприимчивости.

Чтобы это сделать, нужна опора на конкурентные преимущества и, с моей точки зрения, для университета НТИ в России это только опора на фундаментальные технологии и фундаментальные исследования, фундаментальную науку. Если этого нет, непонятно, чем мы лучше остальных, на что мы можем опираться.

Мы сегодня видим, что экономика, которая возникает, - это цифровая экономика. Но дальше - вопрос: вы делаете ставку на интуитивное решение или контринтуитивное решение? Интуитивное решение – следуй за лидером, следуй за условной «Алибабой». Сейчас построим цифровые платформы, все туда пересадим, и все будет хорошо. Но мы так делали много раз.

Другая гипотеза состоит в том, что в 20-е годы – это эпоха не digital экономики, а figital economy – экономики, в которой процессы протекают параллельно и одновременно, как в физическом мире, так и в виртуальном, и они синхронизированы. Например, вы можете сказать, что «мы построим первый в мире figital университет». Он отвечает на вызовы, у него возникает соответствующая культура, он опирается на фундаментальные достижения, у него есть vision экономики. Это одна из гипотез, далеко не основная. Но пример подхода.

Действующая структура российских университетов под это не подходит. Построить университет НТИ в чистом поле – глупо, невозможно. Критерий минимальной достаточности человеческого капитала не проходит. Он должен запускаться как глобальный университет, со студентами со всего  мира, на глобальном рынке. Возможно? Возможно. Понятно, что он должен быть одновременно в онлайне и в оффлайне. Вопрос: «Где вы берете решения?» - из этого круга. Помните, он ведь не такой простой. Потому что для рынков НТИ мы выделяем простую закономерность, что новые технологические решения, решения нового типа, возникают разным путем из различных источников.

Другая история – это безумные стартапы. Вроде компании EHang, которая хочет запустить этим летом пассажирский беспилотник в Дубае. Третий тип игроков – это IT и интернет-компании. Мы видим что самые большие угрозы в автомобилестроении исходят от компаний типа Google, Apple или Samsung. Они пытаются сделать свои автомобили. С самолетами – то же самое. Сегодня самые интересные самолетные стартапы работают внутри компании Google. То есть Google является конкурентом компании Boeing.

И еще один тип игроков – это другая отрасль. Классический пример – одна из первых дорожных карт НТИ «Автонет», участник – «КамАЗ». Компания пыталась получить от государства несколько миллиардов рублей на создание полигона для беспилотных автомобилей в Татарстане. Мы выступили против, потому что за деньги НТИ заниматься выкупом земли – это не та мечта о будущем, которое мы себе представляем. За это время небольшая логистическая компания, которая занимается грузоперевозками на российском рынке, построила полигон для беспилотных автомобилей в Подмосковье. Не обращаясь к государству. Она из другой сферы рынка – из логистической.

Все, что мы сегодня с вами проектируем, может появиться. Новый университет в этом смысле подчиняется тем же правилам. Он может возникнуть из старых университетов, он может возникнуть как стартап, с нуля. Его спокойно может сделать крупная IT-компания, либо консорциум IT-компаний. Его может сделать другая отрасль. Как, например, Singularity University в Соединенных Штатах стал совместным продуктом компании Google и НАСА.

Следующее противоречие, которое мы тоже проходим: университеты живут, как феодальные структуры. Программы привлечения лучших знаний они формируют самостоятельно и случайно. Нужен ли нам в этой сфере больший тоталитаризм или меньший? Ведь рыночный подход тоже себя до конца не оправдывает.

Обсуждая университетские центры компетенций, мы исходим из гипотезы об ответе на вызовы, больших и новых рынках, сквозных технологиях НТИ. Сквозные технологии, у нас тоже описаны, на этой картинке. И нам нужно, конечно, завершить это проектирование. Это существенно другая задача, существенно более сложная, чем абстрактное теоретизирование. Но тем не менее, мы должны выйти на итоговый формат достаточно быстро, потому что мы уже в этом году в рамках Национальной технологической инициативы должны запустить эти центры.

Но помимо логики НТИ, есть еще логика СНТР, и они будут синхронизированы. На этот счет у меня нет никаких предметных гипотез, но у нас есть Владимир Николаевич Княгинин, у которого эти предметные гипотезы есть. Я бы его попросил вывести нашу с вами дискуссию в более предметную рамку с постановкой на нашу последующую работу.

Владимир Княгинин. Я бы добавил ко всему тому, что говорил Дмитрий Николаевич, рассмотрение НТИ как вызова. Говорилось о том, что у государства или у страны сегодня не так много средств. И какую-то часть из этих средств государство или страна готово потратить в рамках Национальной технологической инициативы. Какие вызовы мы ищем? Например, один говорит: «Я 28 лет занимаюсь исследованием экологии Байкала». – «А вызов-то какой? Байкал перестал пересыхать?» Отвечает: «Нет, я вокруг Байкала ловлю одну букашку, а Байкал пересыхает – я это не могу решить». История в следующем: вызов – это принятая проблема или принятая возможность. Я же могу его не принять. Видение – это линия горизонта. У нас сейчас видение ограничено вот этой стеной. Это граница нашего видения. А чтобы я принял вызов, у меня должна быть миссия.

И, кстати, Кроу эту миссию назвал: «Америке нужен новый университет. Гарвард, Стэнфорд – они уже есть. А второй Гарвард я строить не буду». И его миссия - он поднял флаг самурая, сказал: «я сделаю новый университет, с мексиканцами, с аризонской промышленностью». В каких условиях он находился? Калифорния рядом, как пылесос, забирала все ценное, что вырастало: и бизнес, и людей. Он сказал: «Я удержусь на этом суховее. И людей удержу, и бизнес удержится». И создал университет вместе с региональным бизнесом. А потом стали приходить другие. До этого додумались даже ритейлеры, они сегодня торговые центры без концепции не отрывают.

Возвращаясь к происходящему. Вызов стоит перед обществом и государством. И вызов сформирован в очень простой истории. У нас заканчиваются дешевые нефть и газ – это наш базовый сектор. Либо мы двигаемся дальше в Восточную Сибирь и на шельф, на неосвоенные пространства. Либо мы подрываем Баженовскую свиту. Но там, где мы ее подрываем, уже есть трубопроводы, там живут люди, построены самые большие города в Приполярье и Заполярье. Сложились торговые схемы, есть техническое и технологическое обеспечение. Вот какой вызов. Дальше, конечно, идеология и цифровые технологии, и моделирование, и машиностроение, и химия, и прочее.

Наша с вами задача – сделать центр компетенций НТИ. Но вы эту развилку не прошли, потому что вы, когда рисовали эту картинку, сказали себе: «Либо мы создадим университет НТИ, либо из центров компетенций НТИ мы сложим консорциумные образования, которые будут способны ответить на вызовы, стоящие, в том числе, не только перед стратегией науки, но и перед НТИ. Нам не нужно еще 583 беспилотника. Нам нужно, чтобы у нас появился беспилотный транспорт.

Когда мы начнем формировать центры компетенции НТИ, первое, что мы должны понимать - на какой вызов мы отвечаем. Дмитрий Николаевич оставил нам свободу выбора. Какую проблему мы закрываем, какую радикальную возможность мы используем?

Второй момент, на который Александр Борисович обратил внимание, - ни у одного университета сейчас нет такой мощи, чтобы соответствовать вызову. Скорее всего, придется объединять компетенции - проблема междисциплинарная. Проблема, имеющая большой технологический разрыв, не только исследовательский, но и технологический.

Что происходит в момент, когда мы закрываем историю по вызову, по новым рынкам? Три участника создания центра компетенций НТИ. Пропорции могут быть разные. Университет как поставщик знаний и людей, как источник базовых решений. Индустриальный партнер – тот, кто должен сообщить, что ему нужно, чтобы университет не превратился в фантазера, бессмысленно собирающего свои спутники и пытающегося их запустить. И регулятор в лице государства. Почему? Потому что, формируя центры компетенций НТИ, если мы рассчитываем, что они в НТИ сыграют роль драйвера при запуске новых рынков, вся стандартно-нормативная часть, то, что структурирует рынок, должна быть разработана.

Вызов - он вне учебной, исследовательской и даже инновационной деятельности университетов. Он в данном случае, если мы обсуждаем НТИ, лежит либо в области СНТР – стратегии научно-технологического развития Российской Федерации – либо он лежит в области НТИ. Я предлагаю в данном случае ориентироваться на НТИ. Потому что ситуация более понятная. В конце концов, здесь ходит много представителей НТИ, любого можно поймать за рукав и спросить. И когда мы пойдем к Александру Борисовичу со своими предложениями и заявками на конкурс, он будет их отбирать, исходя из приоритетов НТИ. Вызов - здесь вопрос масштабности, принимаем мы его или нет, он крайне важный.

Есть ли у нас под это индустриальный партнер, потому что иначе мы на вызов не ответим, мы фантазировать будем? Или сеть индустриальных партнеров. Как мы связаны с регуляторами? Понимаем ли мы, как застраивается рынок, удерживаем ли регуляторику? Как нам – последний вопрос – разделить риски? С кем, каким образом мы это консорциумное соглашение должны зафиксировать, чтобы оно нас не подвигало только к получению средств из того или иного фонда или источника, а обеспечивало комплексное совместное быстрое действие? Компенсировало наши квалификационные дефициты в этой истории.

Попробуйте-ка для трех разных университетов сформировать общую исследовательскую повестку. При том, что ни один университет – да простится мне это преувеличение - ни один университет научно-технологической политики, а тем более стратегии в Российской Федерации (не знаю, есть ли в мире) не имеет. То есть, регистрация заявок исследовательских групп, которые снизу вверх подаются, а потом как-то агрегируются проректором по науке, не является, с моей точки зрения, стратегией. Попробовать согласовать на троих, на три университета, общую исследовательскую повестку с потенциалом получения достаточных средств на исследования, с разделением работ, потому что дублировать друг друга – это глупо, и с готовностью принять ответственность за заявляемые результаты.

Возвращаясь к трем вопросам. Первое – каков формат центра компетенций НТИ должен быть? Заметьте, что обсуждение университета НТИ и центра компетенций НТИ разделилось. Университет НТИ – одна штука, не важно, как он будет сделан, сетевым образом или как специальная организация. Центров компетенций НТИ может быть большое количество.

Второй вопрос, если мы определились с форматом: каким требованиям должен отвечать центр компетенций НТИ? Каким требованиям ваша заявка должна соответствовать, чтобы вас через год не расформировали?

И последний вопрос: какого типа должны быть процедуры отбора? Худшее, что может быть в моем представлении, - это открытый конкурс. Потому что придут либо фантазеры, которые безответственно напишут, что завтра небо над Питером закроют беспилотники, а на это нужно столько-то миллиардов, либо придут те, кто притащит свое мелкотемье и будет нас убеждать, что это и есть искусственный интеллект.

Каким образом нам это отобрать? То, что придется, скорее всего, выводить коалиции, - это очевидно.

Сейчас совершу плохое действие – отнесусь к чужому опыту. Американцы, когда advanced manufacturing factorships запускали, сказали, что будет – не помню точно – 15 центров компетенций.  Но мы будем запускать по два в год, потому что даже при нашем гигантском ресурсе больше мы сделать не можем. Кстати, университет базовый в американской конструкции. Почему? Потому что государство понимает, как оно отдает туда деньги, и оно понимает, что в университете есть функция образования. Это может себе позволить университет, но не может позволить никакая другая публичная или частная корпорация. Всегда вокруг американских центров есть компании, и они одни из участников этого консорциума. И в каждом американском центре компетенций есть ответственные агентства или бюро, или департамент, который говорит, что ему это обязательно нужно.

Я сказал про трех участников консорциума, а именно университет, корпорация, регулятор. Что касается НТИ, у нас есть еще один игрок, статус которого специально не описан, и поэтому он каждый раз пропадает. Это рабочие группы. Но он есть, его не обойдешь, потому что они – это те, кто формирует заявки. Главное, чтобы эти коалиции не превратились в фальшпанели, консорциумы не превратились в братские могилы, не способные определить приоритеты.